Previsiones y fundamentos económicos para 2015: Una visión global para la alineación de la estrategia

El 44% de los CEOS globales opinan que en 2014 la economía mejora, para 2015 baja al 39%

Quizá 2015 no será tan bueno como lo pintan pero hay oportunidades de crecimiento, aquí les apunto algunas, habrá que ir a buscarlas fuera como en años anteriores

Se acerca final de año y con él, aparecen las proyecciones sobre qué nos puede deparar 2015. Este artículo enumera cuales son, según mi criterio, las previsiones económicas globales y por zonas económicas, junto algunos de los condicionantes fundamentales para 2015, de cara a aportar información, para alinear decisiones y estrategias empresariales para el próximo año.

Hay un optimismo empresarial creciente que se verá empañado por la cruda realidad del mercado. Algunos datos, en 2012 sólo el 12% de los CEOS globales pensaban que la economía mejoraría, en 2014 son el 44% los que opinan que este año la economía mejora, a final de 2014 año baja al 39%. Podemos sacar al menos dos conclusiones: El Optimismo entre los CEOS de grandes compañías se ha multiplicado por tres en tres años pero ahora empieza abajar y, la segunda conclusión, más de la mitad de los CEOS globales piensan que aún no va a mejorar la economía, ¿se imaginan de que países mayoritariamente son esos CEOS? Respuesta fácil…

El próximo año 2015 puede ser obstinado con sus datos de crecimiento. Se lanzan mensajes de salida de la crisis tanto desde los gobiernos como desde el FMI, pero las previsiones de los principales institutos de predicción independientes para 2015 no son de euforia, a nivel global la previsión de crecimiento baja del 3,6% al 3,3%, el FMI predice el 3,8% pero ya sabemos que después siempre viene con rebajas. Por áreas geográficas mis previsiones son las siguientes.

La Zona Euro puede rozar en 2015 una nueva recesión, con Italia y Francia muy tocadas por sus ajustes pendientes y, una locomotora alemana que se ralentiza hasta un exiguo crecimiento de poco más del 1%. Aunque las previsiones para España, tras los duros años de ajuste, son más optimistas que en el pasado, 2015 es año electoral y eso ayuda, municipales en mayo y posiblemente generales en noviembre, personalmente dudo que con nuestros principales mercados europeos estancados podamos crecer a más del 3% que dice el gobierno, si como nos dicen el motor son las exportaciones y el consumo interno sigue en modo austericidio. Les apunto algunos datos de la encuesta de noviembre a 400 empresarios españoles sobre su visión de 2015, comparada con 2014: Los empresarios que piensan que los próximos meses serán mejores baja del 62% en 2014 al 39% para 2015 y el porcentaje de empresarios que piensan que las exportaciones aumentaran el próximo año pasan del 72% en 2014 al 34% al 2015. España mejora porque ya no esta en caída libre, 2015 puede ser un buen año y llegar al 3% de crecimiento pero no creo que sea sostenible tras las elecciones vendrá el ajuste de nuevo.
A nivel europeo hay varios factores desestabilizantes durante el próximo año. El primero es Rusia y la crisis ucraniana, la guerra económica establecida de forma paralela a la militar, precio del crudo incluido, hará que Rusia no crezca nada en 2015, con la repercusión que su economía tiene sobre las exportaciones europeas. Esperemos que este tema no se complique aún más, podemos vernos perjudicados. El segundo factor desestabilizante es el auge de los partidos populistas en Europa. Syriza ya es el partido más votado en Grecia tras las europeas y a principio de 2015 habrá adelanto electoral, Podemos en España ya es primer partido en intención de voto según el CISS, aunque falta un año para las elecciones. Beppe Grillo en Italia ya cuenta con 108 diputados y subiendo, y aunque de corte muy diferente a los anteriores, lo mismo pasa con Alternativa para Alemania o Frente nacional en Francia. De consolidarse las tendencias en algunos de estos partidos, el sismo político en Europa está asegurado.

En Latinoamérica, tras una década dorada, se mantendrá un crecimiento bastante inferior, de tasas del 6-7% de años pasados a 2-3% para 2015. Acabo de regresar de mi viaje anual por esas economías y ya se pueden observar claras tendencias. México, aunque conmocionado por los 43 estudiantes desaparecidos, sigue fuerte en lo económico, apalancado al crecimiento de su vecino USA. Colombia y Perú, grandes beneficiarios del crecimiento de estos últimos años, seguirán creciendo pero a menor ritmo, la vinculación con las economías asiáticas y el recalentamiento de sus economías internas empiezan a afectarles. Bolivia pobre pero bien, aunque sufren el ajuste internacional en el precio de las materias primas. Brasil, ¡Mucho Ojo! Lo que veníamos diciendo hace varios años se confirma, se enfría el dorado. La economía siempre se ha movido por ciclos y llego la hora de Brasil, no creo que crezca en 2015 y si no gestionan bien el nuevo escenario, puede dar desagradables sorpresas. Hago una mención especial para Chile, país con el que tengo una vinculación especial. Después de años gloriosos por el precio del cobre y su alineamiento con las economías asiáticas, en especial la China, va a ver reducido su crecimiento notablemente, apunto algo más del 2,5%, muy inferior al de estos últimos años y a las previsiones de su gobierno que son del 3,6%, pero más acorde con la realidad del país y el sentimiento de los empresarios y directivos con los que he hablado, que opinan que este 2014 no ha sido ya un buen año y la mitad de ellos esperan un 2015 aún peor, por lo que sus líneas estratégicas 2015 estarán centradas en ganar eficiencia, reducir costes y ganar cuota de mercado. De Venezuela y Argentina mejor ni hablamos…

EE.UU. y Canadá, parece que han dejado atrás la recesión, su la política de estímulos empieza a dar frutos, preveo una consolidación del crecimiento a tasas del 3%, con creación de empleo, Un factor importante a destacar es el enorme impacto que sobre la industria fabril y química americana está teniendo el petróleo y gas de enquisto (fracking) EE.UU. ya es autosuficiente energéticamente ¡sus costes del gas han bajado a la mitad! han empezado a exportar petróleo y gas. Arabia Saudí ya ha puesto sus barbas a remojar, bajando el precio del crudo por debajo de 70$, y creo que llegaremos a verlo cercano a los 40$ en el primer semestre de 2015, esto es para desincentivar las inversiones en fracking y provocar algunas quiebras para sembrar miedo en los inversores de estas energías, pero ya hay grandes proyectos en marcha, Colombia ya prevé duplicar sus reservas petrolíferas con esta tecnología y Argentina es detrás de EE.UU., la que más pozos de fracking ya ha planificado, pero países como Nigeria, Venezuela, Rusia, necesitan un petroleo caro para pagar sus deudas, la carrera está ya en marcha y la guerra de precios en el crudo asegurada, habrá ganadores y perdedores, como siempre. En Europa no se es consciente aún del enorme impacto que tendrá esta nueva política energética americana y las reacciones de los emiratos del golfo. Todo lo anterior hace presagiar alzas de tipos en la FED a mediados del 2015, que seguirán fortaleciendo al dólar y, sin lugar a duda, provocaran gran volatilidad en los mercados bursátiles, en mercados de deuda publica, y la bajada del crudo afectará a la deuda corporativa que financia energías renovables ahora no rentables, y a las divisas de mercados emergentes dependientes de materias primas, en especial energéticas, según mi opinión esto se vivirá de forma virulenta en la segunda mitad de 2015.

Oriente Medio, por los bajos precios que veremos del petróleo, no mostrará la exuberancia de épocas pasadas, aunque siguen estando sentados en una enorme montaña de dinero para poder hacer inversiones. Me hace ilusión poder incluir África al hablar de economía, ya no es el continente olvidado, ni sólo cuenta Sudáfrica, sus economías emergentes, Nigeria, Angola… seguirán siendo tierra de oportunidades, aunque el bajo precio del crudo les puede afectar mucho y de sus fuertes limitaciones políticas.

Acabo con una breve mención a China. A pesar del temor a la burbuja inmobiliaria y de crédito en China, el enorme control y poder que el gobierno tiene sobre su economía, no augura grandes problemas durante 2015. Sí una ralentización del crecimiento a niveles del 7%, lejos de los dos dígitos del pasado, pero envidiables para Europa.

Nadie tiene una bola de cristal para adivinar el futuro, yo tampoco, dentro de un año veremos si se cumplen, pueden ver mis previsiones de años anteriores en mi blog, pero las empresas tienen que tomar decisiones y definir estrategias para el próximo año, aunque el futuro sea incierto. Con la voluntad de dar algo de luz en esta tarea comparto este análisis y reflexiones. 2015 no será tan bueno como lo pintan, pero hay oportunidades de crecimiento, les he apuntado algunas, aunque estas como en años anteriores habrá que ir a buscarlas fuera. Suerte.

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10 ideas para crecer 2020

La revista IPMARK ha publicado un articulo resumen de la conferencia que impartí en ESADE Madrid el pasado mes de Octubre. Os dejo el link por si es de vuestro interés.
10 ideas para crecer 2020

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Como fabricar un Vendedor Estrella

Cómo reducir rotación en sus vendedores y aumentar la productividad en ventas.

Uno de los misterios del mundo de los negocios es el porqué los ejecutivos de ventas asumen que la baja productividad, el fracaso en la selección de buenos vendedores y, la resultante rotación en el personal de ventas es inevitable en su área, cuando no lo es.

Un segundo misterio es. Con la imagen que nuestra sociedad tiene de los vendedores, con el rechazo constante que tienen que sufrir y la falta de seguridad en sus resultados y retribuciones, se encuentren personal que son vendedores por vocación toda su vida, ¿que motiva a seguir a los buenos vendedores?.

Si se dedican a las ventas sabrán que, el 20% de todos los vendedores hacen el 80% de las ventas. Eso significa que el 80% de vendedores se pelea por el 20% restante. Con tanta gente compitiendo por trozos de una tarta tan pequeña, el índice de rotación es obviamente muy alto. Pero los ejecutivos están dispuestos a aceptar, como un costo del negocio, los interminables gastos de reclutamiento, selección y capacitación del flujo continuo de personal nuevo con el rango de vendedor. La rotación de vendedores es alta, pero muchos buenos vendedores están toda su carrera en una compañía, no es extraño encontrar buenos vendedores con 15 años de antigüedad que venden, ¡y mucho! y no cambian ¿por qué?

Los responsables de ventas deberían reconocer que la baja productividad y la alta rotación crecientes en el área de las ventas son resultado directo de prácticas defectuosas en tres campos básicos.

• Selección del perfil del vendedor
• Formación de la fuerza de ventas
• Motivación de los vendedores

Estudio tras estudio sobre la efectividad del personal de ventas, se ha encontrado que más del 55% no tienen habilidad para vender. Otro 25% tiene habilidades de ventas pero están vendiendo un producto o servicio inadecuado. El 20% restante esta haciendo precisamente el trabajo adecuado para ellos mismos y sus compañías, e invariablemente son estos quienes llevan a cabo el 80% de las ventas.

Una amplia investigación de casi medio millón de vendedores en más de 11,000 compañías nos convence de que cuando contratamos a la gente adecuada, la formamos y motivamos correctamente, suben las ventas, baja la rotación de vendedores y aumenta la productividad. A continuación les damos unos consejos a partir de las conclusiones de este amplio estudio de cómo hacerlo.

Selección y perfil del vendedor de éxito.

¿Porqué las empresas se equivocan tanto al predecir si un individuo puede vender con éxito?
La respuesta está en la dificultad para entender los atributos de la personalidad necesarios para tener éxito en las ventas.

Se necesita a una persona muy especial que pueda tomar un pedido de manera asertiva, que sea capaz de general vinculación con sus clientes y que asuma la cantidad inevitable de rechazo que conllevan las ventas. No nos engañemos, un vendedor debe estar dispuesto a sufrir un 90% de fracasos para cosechar un 10% de éxitos y eso debe motivarlos. No podemos engañar a los que empiezan en la venta si no queremos pagarlo con la rotación futura.

¿Qué clase de personas están motivadas a exponerse diariamente al abuso, rechazo, riesgo y hasta hostilidad que los vendedores deben soportar ? A través de una larga observación, hemos encontrado que los vendedores exitosos necesitan tres características básicas, y varias cualidades adicionales, que se relacionan específicamente con las ventas.

Estas son las tres competencias más importantes que se requieren: Empatía, impulso del ego y fortaleza del ego. Veamos en qué consiste cada una de ellas.

Empatía:
La habilidad de sentir de manera precisa las reacciones de otras personas y de reconocer las pistas y claves que nos dan para relacionarse de manera efectiva con ellos. Un vendedor simplemente no puede vender sin la irremplazable habilidad para obtener retroalimentación de los demás.

El vendedor con poca empatía apunta al objetivo lo mejor que puede, pero le hace falta el mecanismo de guía para acertar al centro de la diana. El vendedor con excelente empatía no se basa en monólogos preparados, sino que puede sentir las reacciones del prospecto y hacer las modificaciones creativas necesarias en su discurso de venta.

Impulso del ego:
Esta es la necesidad interior para persuadir a otro individuo, como una mera forma de gratificación personal. El individuo impulsado por el ego quiere y necesita esta victoria de una manera intensa y personal, como un refuerzo de la auto-estima. El impulso del ego no es ambición, agresión, energía, ni siquiera disposición a trabajar duro. El individuo impulsado por el ego necesita las persuasiones exitosas, no solo por los beneficios materiales, sino por la sensación de satisfacción que conlleva la victoria.

Dichos individuos trabajan intensamente para alimentar sus egos y para hacer cosas que los hacen sentirse bien consigo mismos, para el verdadero profesional de las ventas, esa satisfacción viene de la persuasión exitosa de otra persona en el uno – a – uno. El individuo impulsado por el ego se siente exultante cuando el prospecto finalmente dice “Lo compro.” Más por la sensación de vencer que por los resultados materiales de la venta.

Debe de reconocerse que aunque la empatía y el impulso del ego son características separadas, son inseparables cuando se trata de habilidades para las ventas. El impulso del ego es el motivo para lanzar al vendedor hacia el cliente potencial y la empatía es el mecanismo de guía que le permite al vendedor seguir al prospecto a través de evasiones y objeciones hasta que las verdaderas necesidades del prospecto son visualizadas y la venta se cierra.

El individuo con un gran impulso del ego y no mucha empatía va a ganar un cierto numero de clientes con el puro impulso, pero un paso en falso de un prospecto hará que el vendedor se desmotive fácilmente y sienta que no sirve para las ventas.

Por otra parte, el vendedor con mucha empatía y no mucho impulso del ego es probablemente una linda persona, y quizá tenga algunos pedidos por lo mismo. Pero perderá también muchas ventas porque carece de la verdadera motivación interna para cerrar y salir rápidamente a por el próximo cliente.

Fortaleza del ego:
Los vendedores necesitan una gran fortaleza para reponerse de los rechazos y estar aún mas motivados en su próximo intento. Nunca deben de sentirse totalmente demolidos cuando se pierde una venta. Cómo lidiar con el rechazo es tan básico para las ventas exitosas como lo es la empatía y el impulso del ego. El grado de auto-aceptación es una clave a las ventas exitosas. Clotaire Rapaille ha elaborado una curiosa pero efectiva teoría al respecto, nos dice que el arquetipo del vendedor de éxito es el del “perdedor feliz”, nombre poco apropiado según mi punto de vista, una persona que en realidad disfruta de ser rechazado y buscan trabajos que les ofrezcan la posibilidad de ser rechazados, lo que les motiva en sobremanera es el 10% de cierres y para ello viven con motivación, como parte del juego el 90% de rechazos, es una motivación parecida a la del jugador o la del cazador, que saben que su éxito esta estrechamente vinculado al fracaso continuo. Si les interesa leer más sobre esta teoría esta publicada en la Harward Bussines Review en Julio de 2006.

Por lo tanto, las tres dinámicas de personalidad más importantes en los vendedores de éxito son:
• Empatía
• Impulso del ego
• Fuerza del ego

La falta de cualquiera de estas características puede garantizar el fracaso, aunque poseerlas no garantiza el éxito automáticamente.

Las empresas se equivocan a menudo al entender la psicología real de un vendedor exitoso y crea criterios de contratación artificiales que pueden rechazar a gente potencialmente efectiva.

Nuestros estudios han mostrado que criterios tales como la edad, el sexo, la experiencia y la educación formal son predictores inválidos en el éxito en ventas. Dado el creciente costo de los errores en la contratación, definitivamente es un buen negocio hacer todos los esfuerzos posibles para eliminar o reducir el numero de esos errores.

La respuesta se encuentra en seleccionar gente que posea las competencias de personalidad adecuadas. Solo entonces tendrá éxito en reducir la rotación, el ausentismo y la poca satisfacción con el puesto, así como incrementar sus oportunidades de contratar a gente altamente productiva.

Formación del equipo de ventas

Muchas empresas piensan que los vendedores deben venir aprendidos desde casa, así les va. La capacitación de los vendedores es imprescindible y debe ser constante para incidir en tres aspectos básicos:
• Incrementar la seguridad en si mismos delante de determinados comportamientos.
• Conocer a fondo como ganan dinero sus clientes y cuales son sus mapas de sufrimientos
• Estar al día en procedimientos y productos corporativos.

Dependiendo de la situación específica de ventas, otros atributos toman parte. Por ejemplo, un vendedor contratado por un cliente por recomendación nuestra hace ya algunos años tenía la empatía necesaria, el impulso y la fuerza del ego, y logro de manera brillante su primer trabajo. pero falló cuando su compañía , a pesar de nuestras recomendaciones, le dio una nueva oportunidad. El primer empleo había sido en un ambiente altamente estructurado de la oficina central, donde trabajaba bajo estricta supervisión. En el segundo, él estaba solo en un amplio territorio. El trabajo requería a alguien que, además de los atributos básicos, fuera alguien con iniciativa que pudiera planear y organizar su trabajo y administrar su tiempo. Este individuo carecía de esas habilidades. No quería regresar a un puesto de menor status, y dejó la compañía.

Otro rasgo necesario en algunas ventas, pero no en otras, es la habilidad para trabajar con ideas y conceptos complejos. Esto aplica principalmente en la venta de productos especializados que requieren de una explicación técnica. No todos los vendedores están formados para ello.

Por otra parte, una persona orientada a los conceptos que vende productos base podría, por otra parte, llegar a ver su trabajo como algo aburrido y repetitivo, poniendo en riesgo su éxito. Otras habilidades necesarias en muchas situaciones de ventas se relacionan con la habilidad de hacer análisis y juicios rápidos, negociar y prospectar de manera sistemática y persistente. El reto general al capacitar al personal de ventas, es adecuar los requerimientos funcionales del puesto a las competencias personales de un individuo.

Dado el creciente coste de los vendedores, es un buen negocio hacer todos los esfuerzos posibles para capacitarlos correctamente más allá de las típicas presentaciones de producto. Muchas compañías esperan que sus vendedores hagan cosas que sencillamente no saben hacer y que nadie les ha formado para hacerlas, nuevas técnicas como la programación neurolinguistica en la venta, el solutions selling, o los nuevos estilos de influencia… ayudan al vendedor a ganar seguridad en si mismo y crecer como profesional y los motiva a seguir en la brecha, ¿cuándo fue la última acción formativa seria que hizo con su equipo de ventas?

Motivación de los vendedores

No se engañe usted, el dinero no es lo que motiva y los vendedores no vienen siempre suficientemente motivados de casa, hay que motivarlos, o al menos tratar de no desmotivarlos.
El psicólogo Abraham Maslow, desarrollo dentro su la Teoría de la Motivación, una jerarquía de las necesidades que las personas buscan satisfacer. Estás necesidades se representan en forma de La pirámide en la famosa pirámide de Maslow

La interpretación de la pirámide nos proporciona la clave de su teoría: Un ser humano tiende a satisfacer sus necesidades primarias (más bajas en la pirámide), antes de buscar las de más alto nivel.

Por ejemplo, una persona no busca tener satisfechas de seguridad (por ejemplo, evitar los peligros del ambiente) si no tiene cubiertas sus necesidades fisiológicas, como comida, bebida, aire, etc. Las necesidades Fisiológicas y de seguridad no son motivadoras en si mismas pero si son potentes inhibidores de la satisfacción si no están cubiertas. Las necesidades Sociales y de ego si son motivadoras y las supremas, las de autorrealización, son el motor de la auto motivación.

Solo viene el empleado motivado de casa si esta en este estadio pero ¿cuántos de nuestros vendedores esta ahí?¿ Cuantos vendedores se levantan por la mañana diciendo: ¡Hurra! Otro maravilloso día de ventas, prefiero trabajar en ventas antes que en ninguna otra cosa?…

En el caso de los vendedores la motivación por el dinero es necesaria pero no suficiente. Claro que debemos pagar bien!, si nuestros buenos vendedores no llegan a pagar la hipoteca no tendrán cubiertas sus necesidades de seguridad y se irán, si pagamos sustancialmente menos que la competencia no cubrirán sus necesidades sociales…, pero por más que paguemos el ego y la autorrealización necesitan más cosas, los buenos vendedores necesitan que alimentemos su ego constantemente, que ritualicemos el 10% de éxitos ante la montaña de fracasos. Puede parecer paradójico pero el principal motivador en las ventas no es el dinero es la emoción de la caza.

Convoque grandes reuniones en su empresa para otorgar a un vendedor la medalla de oro al rechazo: Juan vendió 500.000 euros el mes pasado ¡pero le rechazaron 5.000 de veces!. Puede sonar absurdo pero esta es la manera de encender el fuego en su fuerza de ventas!

Conclusiones finales

La baja productividad en ventas, el fracaso en la selección de buenos vendedores y, la resultante rotación en el personal de ventas es evitable, si los responsables de ventas reconocen los procesos de mejora claves en tres campos básicos.

• Selección del perfil del vendedor
• Formación de la fuerza de ventas
• Motivación de los vendedores

Selección y perfil de vendedores: Las tres competencias más importantes que se requieren son: Empatía, impulso del ego y fortaleza del ego.

La capacitación de los vendedores es imprescindible y debe ser constante para incidir en tres aspectos básicos: Incrementar la seguridad en sí mismos delante de determinados comportamientos. Conocer a fondo como ganan dinero sus clientes y cuáles son sus mapas de sufrimientos. Estar al día en procedimientos y productos corporativos.

En el caso de los vendedores la motivación por el dinero es necesaria pero no suficiente. los buenos vendedores necesitan que alimentemos su ego constantemente, que ritualicemos el 10% de éxitos ante la montaña de fracasos. Puede parecer paradójico pero el principal motivador en las ventas no es el dinero, es la emoción de la caza!

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Conferencia Trend topics para crecer 2020

Nuevas oportunidades de crecimiento en los mercados post-crisis

Vídeo Resumen de la conferencia que impartí junto al director de Google retail en Esade Madrid.

Conferencia trend Topics para crecer 2020

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Estructura del plan de marketing

Introducción

El objetivo de este documento es detallar la estructura base, que se deberá adaptar a su organización y mercado, que fundamenta un plan de marketing, organizada ya de tal forma que obligue y fuerce a la realización de determinadas tareas y reflexiones.

En función del sector, compañía y situación en el ciclo de vida del producto y/o marca que estemos abordando, algunos aspectos del guion propuesto serán mucho más relevantes que otros. Lo mismo sucederá con el proceso de trabajo recomendado.

Al margen de estas consideraciones previas, tanto si nos referimos al proceso de trabajo para crear un plan de marketing como a su guion o esquema, podríamos reducirlo a tres simples preguntas a las que debemos dar respuesta en estricto orden:

1. ¿Dónde estamos hoy? Proceso de Análisis
2. ¿Dónde nos gustaría estar mañana? Decisiones estratégicas
3. ¿Qué debemos hacer para ir de un sitio al otro? Plan táctico

O dicho de otra forma: análisis, objetivos y plan de acción. Estos son los tres grandes bloques en los que vamos a organizar el esquema de nuestro plan de marketing.

En una empresa orientada a la demanda y, por tanto, al consumidor o cliente, el plan de marketing es –o debería ser- la pieza fundamental del plan de empresa y, por tanto, toda la organización debe colaborar y participar en su construcción.

Recomendamos para abordar el desarrollo de un plan de marketing establecer un equipo de trabajo multidisciplinar formado por personal de marketing, trade-marketing, ventas, producción, I+D, logística, servicio al cliente, agencia de investigación, agencia de publicidad, agencias de medios, etc, donde todos se sientan partícipes del mismo y, por tanto, co-responsables del resultado final. Conseguiremos que el output sea de mayor calidad y también en el momento de su implantación, los actores se sentirán mucho más involucrados que si fuera un input que hubieran recibido unilateralmente.

A continuación veremos cómo se desarrollan todas y cada una de estas etapas.

Estructura del Plan de Marketing

1. Resumen Ejecutivo

El plan de marketing debe comenzar con un resumen del proyecto global, que incluye: descripción del nuevo producto o servicio, el público objetivo al que nos dirigimos, la ventaja diferencial respecto a sus competidores, inversión requerida, resultados previstos (ROI, ventas, beneficios, participación de mercado).

Este resumen ejecutivo se realiza al finalizar la totalidad del plan, se situa al principio del informe para facilitar a los destinatarios, comité dirección, inversores, propiedad de la empresa… una lectura diagonal del mismo y una visión global resumida de su contenido.

2. Análisis interno de los procesos comerciales y del producto/servicio

2.1. La realización de una auditoria de los procesos comerciales para evaluar su alineación con la estrategia corporativa y su optimo nivel de eficiencia son el primer paso del análisis. La coherencia del producto o servicio con el plan de marketing global de la compañía es un aspecto previo fundamental que hay que justificar.

2.2. Definición del negocio: Descripción del negocio en el que opera nuestra organización en base a tres ejes:
– Necesidades que estamos satisfaciendo.
– Grupos de clientes y/o consumidores a los que nos dirigimos.
– Tecnología que nos permite producir los bienes o servicios que estamos ofreciendo.

2.3. Historia del producto: Partiendo de la idea original del producto y de su objetivo estratégico y de posicionamiento, deben exponerse en forma de cuadro histórico los hitos más relevantes desde su lanzamiento, en particular cualquier aspecto que haya implicado un cambio esencial en sus objetivos, estrategia, marketing-mix o resultados obtenidos.

2.4. Situación real versus planificación año anterior: Comprobar si los objetivos estipulados en el plan de marketing del año en curso han sido o no logrados. Se indicarán en forma de cuadro las desviaciones esenciales con respecto a los factores relevantes, a continuación se exponen algunos ejemplos:

– Cifra de ventas (en cantidad y valor)
– Participación de mercado
– Distribución y rotación del producto (cliente / intermediario)
– Penetración y frecuencia de consumo (consumidor)
– Evolución del precio unitario
– Conocimiento del producto y marca. Recuerdo publicitario
– Cuenta de resultados
– Situación lanzamientos / novedades del año

Todos estos valores debemos analizarlos en su evolución anual pero también como serie histórica para identificar posibles tendencias de mayor calado. Igualmente no deberemos comentar sólo los aspectos cuantitativos sino también recoger las apreciaciones cualitativas de los diferentes actores.

2.5. Canales, intermediarios: En función de la vinculación y dependencia de los distribuidores este apartado se puede poner en el análisis interno o externo.

– Estructura actual de la distribución y costes de los respectivos canales de distribución.

– Audit de la situación actual de canales:

o Ventas totales por canal, evolución anual y tendencia.
o Cuota del canal sobre el total ventas mercado.
o Número de distribuidores por canal.
o Nivel de concentración del canal.
o Ventas medias de distribuidor o detallista por canal.
o Cuota de mercado de nuestra empresa en el canal, distribución numérica y ponderada.
o Importancia del canal para la compañía en % de puntos de venta, facturación, volumen y beneficio
o Margen comercial por canal.
o Nivel de descuentos por canal.
o Grado de colaboración y control del canal.
o DAFO de nuestra compañía por canal.

– Tendencias que impliquen desviación en el desarrollo de las relaciones actuales con los canales.

– Clientes más importantes por tipos de canal.

– Papel de los productos/ marcas propias de los distribuidores en este mercado.

– Imagen del canal y de sus principales actores delante del consumidor final.

– Estrategia de distribución: intensiva, selectiva o exclusiva. Nuestra y de los competidores.

– Nivel de satisfacción de los intermediarios en relación a nuestra compañía y a competidores.

3. Análisis externo: Mercado, cliente, competencia y coyuntura

Factores del mercado: Los factores de mercado a considerar serán: consumidor, canal, si no está incluido en el análisis interno, competencia y otros factores del entorno (económico, político, etc).

El detalle con que se desarrolle cada uno de ellos dependerá de cada caso pero el proceso siempre sería el mismo: realizar un audit en profundidad de las cuestiones que se juzguen más relevantes e identificar en cada caso las amenazas y oportunidades que pueden afectar a nuestro plan de marketing. Idealmente deberíamos realizar un DAFO por punto, para finalmente consolidarlo en un DAFO general que marque el camino de nuestra estrategia.

3.1. Competencia: Número e identificación de los principales competidores. Marcas más importantes de la competencia y fabricantes. Cifras de venta y participación de mercado por valor y cantidad, así como su evolución histórica.
– Análisis de las principales ventajas competitivas de nuestros competidores, en base al análisis de su marketing-mix:

o Aquí se expondrá claramente la estrategia de marca utilizada por los distintos competidores, incluyendo sus políticas en relación a la calidad del producto, envase, precio, marca, fuerza de ventas, canales de distribución, condiciones, promoción de ventas, publicidad y servicio al cliente.

o Dentro de este apartado merece especial atención una revisión de las innovaciones y lanzamientos de nuevos productos realizados por la competencia.
– Revisión de otros mercados o categorías que incluyan productos sustitutivos de nuestra oferta: análisis de la competencia genérica y de producto (potenciales amenazas si entran en nuestro sector o potenciales oportunidades si nosotros entramos en el suyo).

3.2. Volumen del mercado en valor y cantidad: total mercado y por segmentos, tipos de producto o canales. En el momento de realizarlo debemos tener en cuenta que las diferencias en la evolución del mercado en valor y volumen vienen marcadas por el equilibro de las siguientes fórmulas. Cuando sea necesario y pertinente llegaremos a estos desgloses:
– Distribución del mercado en sectores (zonas geográficas, áreas Nielsen, tipos de tiendas, etc…)

– Estacionalidad del mercado.

– Fuentes de crecimiento y decrecimiento del mercado (market growth drivers): desglosar cuáles son las fuentes de crecimiento o decrecimiento (p.e. zonas geográficas, meses temporales, canales, tipo de clientes, competidores específicos, productos concretos, etc)

– Gains & losses (pérdidas y ganancias): analizar los trasvases de volumen y valor del mercado entre las diferentes marcas y segmentos.

– Análisis y determinación de la tendencia del mercado (crecimiento, estancamiento o decrecimiento) en base a su evolución histórica.

– Estimación que realizamos del mercado para los próximos años en base a la tendencia actual, corregida por los factores que se estimen oportunos (p.e. estimaciones en el cambio comportamiento de los consumidores, aparición o crecimiento de categorías con bienes sustitutivos, previsiones sobre situación económica del país, movimientos socio-demográficos que influyan en el volumen del mercado, etc).

3.3. Otros factores del entorno

– Entorno económico: tasa crecimiento esperado del PIB, inflación estimada, efectos esperados en nuestro mercado según la macro tendencia de la economía en general, etc.

– Entorno sociodemográfico: cambios en dicho entorno que puedan afectar a la demanda de nuestro sector, incluyendo nuevas tendencias en los estilos de vida de nuestros consumidores.

– Entorno político: ¿existen o se prevén leyes especiales que puedan afectar a la producción o distribución de nuestros productos?

– Opinión pública / sociedad: exposición de nuestro sector o industria a la opinión pública, asociaciones de consumidores, etc. ¿Prevemos posibles agresiones desde dichos entornos?

– Entorno tecnológico: tendencias de la evolución de nuestra tecnología o de otras que pudieran afectar a nuestra estructura de costes, barreras de entrada, ventajas competitivas o incluso demanda de nuestros productos.

– Entorno ecológico / medio ambiente: analizar si la producción, uso y/o eliminación del producto se relacionan con algún prejuicio del medio ambiente.

4. Determinación de la oportunidad de mercado

Finalizando el análisis, estaremos en disposición de determinar si existe o no una oportunidad, un “hueco de mercado” para el nuevo producto o servicio. Dicha oportunidad, lógicamente radicará en la capacidad que tenga la empresa para introducirlo y en que las tendencias de entorno, las características del consumidor potencial y de la competencia no sean a priori favorables.

Deben listarse y justificarse todos aquellos factores considerados como oportunidades de mercado y las ventajas competitivas que tiene la empresa para transformar esa oportunidad en negocio propio.

5. Decisiones estratégicas comerciales y de marketing

En la fase estratégica además de validar la oportunidad de mercado y fijar los objetivos comerciales se adoptan tres decisiones estratégicas de vital importancia:

5.1. Determinación del concepto de producto o servicio:

Descripción pormenorizada de la “idea” de servicio cuya viabilidad ha sido ratificada mediante análisis e investigación.
El concepto de producto/servicio debe estar validado por una sólida alineación entre las oportunidades detectadas en el análisis externo y las ventajas competitivas identificadas en el análisis interno y debe servir para identificar las variables internas y de mercado que deben tener los nuevos productos/servicios y validar si los productos/servicios existentes continúan teniendo sentido de mercado o hay que modificarlos.

5.2. Determinación del público objetivo:

No hay que confundir mercado potencial con Público objetivo, la productividad de los recursos comerciales depende fuertemente de los clientes donde prioricemos nuestra acción comercial.
Segmentando y cuantificando todo el mercado potencial, es preciso, en este estadio, determinar aquél o aquellos segmentos a quienes va a dirigirse el nuevo producto o servicio y que van a convertirse en público objetivo. El / los segmentos elegidos deben ser suficientemente atractivos para la empresa en cuanto a tamaño, margen, crecimiento esperado, adecuación del producto a las necesidades del segmento y facilidades de la empresa para acceder a él. La definición de público objetivo debe realizarse con detenimiento y con detalle, contemplando tanto aspectos del consumidor / cliente de índole demográfico (edad, sexo, tipo de hábitat, clase social…) como psicográfico (motivaciones, actitudes, creencias, estilo de vida…).

5.3. Posicionamiento de marca:

Consiste en definir la “promesa” ofrecida por el servicio a fin de ocupar una “posición” en el mercado y en la mente del consumidor. Dicha promesa debe de ser única, importante para el cliente, “soportable” por el producto / servicio (“creíble”) y de distinguirse de las promesas ofrecidas por las marcas competidoras.

6. Tácticas del “Marketing Mix”

Se tratará, en esta fase, de determinar el plan de acción. Cada una de las variables del “marketing mix” implica un conjunto de decisiones:

6.1. Política de Producto/Servicio

Se definirán las decisiones de construcción de la gama de productos/servicios y las decisiones tácticas de arquitectura de la marca.
6.1.1. Decisiones de gama: Si es más adecuado crecer por amplitud o por profundidad de gama. Definición de las características concretas del producto o servicio (nivel de calidad, sabor, olor, color, tacto, tamaño, forma, material…).
6.1.2. Características del packaging: mensaje, color, tamaño, forma, material…
6.1.3. Arquitectura táctica de la marca: decidir que arquitectura de marca es más adecuada, (Paraguas, única o diferente). Determinación y diseño de nombre / marca y logotipo. Este apartado en organizaciones con políticas de marca única muy estables se puede tratar en el apartado de Posicionamiento.

6.2. Política de Precio

6.2.1. Determinar si la fijación de precio debe ser más orientada al volumen, Penetración, o la maximización del margen, desnatado
6.2.2. Determinación de la lógica de ingresos más adecuada: Precio en función del coste, elasticidad de la demanda, precios de la competencia, tarifas planas, lógicas financieras, precios “gancho” para captar clientes para otros productos, Precios dinámicos on-line, lógicas freemium, etc.
6.2.3. Política de descuentos, bonificaciones y “rappels” en relación con los canales de distribución. Descuentos promocionales al consumidor.

6.3. Política de Distribución y Ventas

Distribución
• Determinar la estructura vertical del canal: Directo, indirecto corto o largo. Canales a través de los cuales se va a distribuir el producto / servicio: tipo de intermediarios, número de distribuidores en cada nivel…
• Determinación del tipo de cobertura de distribución: intensiva, selectiva, exclusiva…
• Política de comunicación y liderazgo con el canal.

Ventas
• Determinación de objetivos por zonas. Ventas, Márgenes, cobertura y/o participación de mercado.
• Tamaño y organización de la red de ventas. Formación y “training” de los vendedores, remuneración e incentivos especiales.
• Determinar si los procesos de venta se deben enfocarse al producto mediante una venta técnica de beneficios o al cliente con un proceso de venta consultiva, o adaptarla a los diferentes segmentos de cliente.

6.4. Comunicación

• Determinación de los objetivos y eje de comunicación. Planificación y justificación de los medios a utilizar (web, social media, portales, prensa, revistas, radio, publicidad exterior, otros). Cobertura: Acciones de relaciones públicas, redes sociales, comunicación on-line, SEO, SEM sponsoring y mecenazgo, promoción de ventas, marketing directo…
• Presupuesto.
• Determinar el mix de presión y aspiración.

7. Timing

Listado de actividades y plazos de realización previstos (“calendario”) reflejadas de forma secuencial en el tiempo, que facilite la coordinación de tareas y el control del cumplimento.

8. Cuenta de explotación y provisional

Una vez desarrollados los apartados anteriores, estaremos en disposición de “cuantificar” lo que el proyecto supone en cuanto a costes y beneficios, umbral de rentabilidad y retorno de la inversión. Dicha previsión contemplará como mínimo un período de tres años a través de presupuestos mensuales.

9. Medidas de control

Probablemente, nada irá “tal cual” estaba previsto. Es preciso, pues, previo a la fase de implementación del proyecto, establecer a priori mecanismos de control y seguimiento del mismo que permitan detectar desviaciones e introducir rectificaciones.

10. Apéndices

Información de soporte que se considere conveniente adjuntar.

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Innovando en marketing 2014; 5 claves de éxito

Como algunos sabéis, formo parte del tribunal deontológico que entrega los premios del producto del año. La revista Notoria, revista oficial de los premios, me pide que reflexione en un breve artículo sobre hacia donde debe innovar el marketing de consumo. Dado el poco espacio de la revista he Sublimado en 5 ideas, las principales claves de éxito en marketing para este 2014.
…..
Sin estar todas las que son, les expongo las que a mi criterio pueden ser las 5 claves para crear valor en la innovación en marketing durante 2014, centrándome especialmente en los mercados actuales de gran consumo.

1.- El Marketing debe innovar pensando en términos de demanda, no de oferta. No sólo en términos de creación de nuevos productos sino en términos de posicionamiento de marca y procesos de marketing, se desperdicia mucha inversión en marketing por no focalizar poniendo al cliente en el centro.

2.- La innovación en deliberi, mantiene mucho recorrido para crear valor, no solo para los negocios con un go to market on line, si no especialmente en aquellos que consigan innovar su entrega de propuesta de valor y construyan sinergias innovadores entre los actores tradicionales y los nuevos.

3.- Innovar en posicionamiento a través de la emoción de vivir experiencias, es una de las herramientas más potentes de los últimos años. Construir posicionamientos de marca emocionales vinculando nuestras marcas a experiencias concretas de los clientes.

4.- Innovación con nuevas lógicas de ingresos que nos permitan salir de la trampa de la reducción de precios: Fijación de precios dinámicos, Tarifas planas, pagos por uso, Precios en función del valor percibido por el cliente y no del coste del producto, modelos Freemium… todo un armamento innovador para defender los márgenes.

5.- Construir relaciones duraderas con los canales basadas en la creación de negocios conjuntos de crecimiento que superen las limitaciones actuales del category management y el trade marketing. Creando de nuestra forma de comercialización una nueva fuente de ventaja competitiva basada en la venta consultiva y de soluciones.
Cinco conceptos para reflexionar e inspirar: Customer centric, foco en deliberi, marketing experiencial, Lógicas de ingreso y venta consultiva de soluciones. Cinco ideas que crearán valor en la innovación en marketing este 2014.
link a la revista notoria, artículo en página 5
Suerte.

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Conclusiones del Fórum económico de Davos 2014

Este año he tenido la suerte de poder compartir algunas de las sesiones del foro económico de Davos (WEF 2014). Aunque podéis ver los principales puntos tratados en la web oficial del WEF 2014.

Me permito la licencia de resumir en un decálogo las que para mí, desde el punto de vista del marketing, entorno de mercado y la estrategia empresarial, son las conclusiones más destacadas de los temas tratados este año en Davos

1.- Optimismo empresarial creciente:
En 2012 sólo el 12% de los CEOS globales pensaban que la economía mejoraría, en 2014 son el 44% los que opinan que este año la economía va a mejorar. Podemos sacar al menos dos conclusiones: El Optimismo entre los CEOS de grandes compañías se multiplica por tres y, la segunda conclusión, la mitad de los CEOS globales piensan que en 2014 aún no va a mejorar la economía, ¿se imaginan de que países mayoritariamente son esos CEOS? La respuesta es fácil si leéis la entrada anterior de este blog….

Se reafirma el mensaje de que el mundo ya no está en crisis, Christine Lagarde, presidenta del FMI, presentó unos datos que estiman el crecimiento mundial para 2014 del 3,6%, pero con fuertes desigualdades entre países y con sucesivas olas de inestabilidad económica y volatilidad en los mercados de capitales.

2.- Nuevos avances tecnológicos:
Se hablo mucho en los foros y en los pasillos de las nuevas oportunidades tecnológicas, tal vez porque varios de los grandes actores de este campo estaban en Davos: Gates, Bezos, Arora… Las mayores oportunidades se vieron en cuatro campos: El crecimiento de los mercados on-line y las redes sociales; las posibilidades del big data; El crecimiento de los dispositivos móviles y la oportunidad de acceder de forma móvil a la información y por último la explosión del “internet de las cosas”. Confirmé mi opinión de que en tecnología, lo que está por venir será mucho más que lo que ya hemos vivido.

3.- Oportunidades por los cambios demográficos:
Cinco ítems se destacaron sobre los retos y oportunidades de los cambios demográficos y de consumo: La nueva clase media emergente en los países en desarrollo como fuente de demanda de productos de consumo; El crecimiento de la tercera edad en los países desarrollados como clase “alfa” con salud, dinero y tiempo para consumir; La creciente urbanización de la población mundial con los retos y oportunidades de las nuevas grandes urbes globales, sobre todo en Asia y Latam; El creciente consumo polarizado entre el Hedonismo y Low-cost; y por último la creciente individualización de los consumidores, y la aparición de multitud de nuevos micro nichos de mercado.

4.-Presión sobre los recursos naturales y energéticos:
Se hablo del cambio climático y de sostenibilidad del planeta, pero sobre todo se hablo de cómo afecta esto a los negocios. Se hablo mucho, mucho de reciclaje como factor de reducción de costos en los precios de las materias primas, de la necesidad de ganar eficiencia en los recursos energéticos como fuente de ventaja competitiva y de la oportunidad de posicionarse en ayudar a las empresas a evolucionar en ese campo.

5.- Nuevos escenarios empresariales:
Nuevo escenario de mayor rivalidad con la aparición de nuevos y potentes competidores con origen en países emergentes y de alcance global.

6.- Planificación y organización empresarial:
Se destacaron tres grandes focos de interés: La necesidad de crear organizaciones más flexibles, organizadas en redes temporales y evolutivas para adaptarse a la economía liquida ( Z. Bauman); La oportunidad de intensificar la investigación y desarrollo, sobre todo en nuevos procesos y nuevos modelos de negocio; y por último el incremento de la rivalidad para atraer y retener el talento en las organizaciones y el reto del liderazgo de las nuevas generaciones de nativos digitales.

7.- Repensar las estrategias para captar y retener clientes
Definitivamente el foco de la comercialización parece que se desplaza del producto hacia en cliente, Customer centric es una de las palabras más usadas. Parece que las ya famosas 4c’s toman más protagonismo a las 4 p’s del marketing mix. La aplicación de nuevas lógicas de ingreso no centradas en el producto ni en su coste están de moda.

No todo en Davos fue optimismo también se dibujaron las posibles amenazas y especialmente se hablo de tres:

8.- Creciente desigualdad entre ricos y pobres:
El capitalismo para funcionar bien necesita una robusta clase media. La polarización creciente de clases puede provocar un colapso global. Los episodios aislados como la primavera árabe, los indignados europeos, las revueltas de Brasil y Turquía, o el movimiento USA Occupy Wall Street. Pueden confluir, si no se toman medidas, en revueltas coordinadas a nivel global de terribles consecuencias.

9.- Desapalancamiento global de la burbuja de deuda:
No se ha solucionado aún el problema de burbuja de deuda global del planeta, las enormes inyecciones de dinero tanto por parte de USA como Japón y UK, y en menor medida la UE, lo único que han permitido es ganar tiempo. La necesaria retirada de los enormes estímulos monetarios de la economía, y las consecuencias que tengan sobre la inflación, el valor de los activos financieros y el crecimiento global, son al mismo tiempo una gran incógnita y un gran riesgo. La progresiva retirada de los estímulos monetarios nos permitirá comprobar hasta qué punto la recuperación que se vislumbra cuenta con unos cimientos sólidos… o hasta qué punto se ha tratado de una ilusión monetaria.

10.-Gobernanza mundial y nuevos equilibrios de poder global:
Los problemas a los que se enfrenta el mundo son globales pero los gobiernos son locales, las instituciones internacionales, ONU, FMI, Banco mundial, surgidas tras el equilibrio de poderes de la II guerra mundial no están pensadas para el mapa actual de poder global. Las nuevas potencias emergentes reclaman su poder en estos ámbitos, a costa de la pérdida de poder de los protagonistas del último siglo. ¿Se podrá hacer este nuevo equilibrio de poderes y potenciar las nuevas instituciones que lo vertebren de forma pacífica?

Poder conocer lo que conversan y preocupa a los más poderosos del planeta cuando se reúnen, directamente sin intermediarios, es un lujo en todos los sentidos incluidos los más mundanos, no sólo es interesante, es obligado para entender realmente que pasa. Sus decisiones nos afectan a todos, por encima incluso de los gobiernos, y para bien o para mal crean tendencia. Le aconsejaría que reflexione como le afectan y como puede aprovechar los temas aquí tratados. Suerte

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Resumen de Previsiones de coyuntura económica 2014

Como ya viene siendo costumbre al inicio de año, os hago una previsión personal de coyuntura económica para este 2014.

1.- EL MUNDO NO ESTA EN CRISIS

El mundo en su conjunto seguirá creciendo, La crisis global ya acabó en 2009. Es posible que este año no crezcamos tanto como los pasados, Espero un crecimiento del PIB mundial del 3% algo inferior al 3,6% de 2012 o el 4% de 2011. Ya nos gustaría a los europeos, especialmente a los españoles, crecer a ese ritmo.

Recomiendo encarecidamente a los más escépticos de que el mundo crece fuerte, que cojan un avión y se paseen por Estambul, Lima, Bangalore, Beijín, Sídney… No hay nada como la perspectiva para entender.

2.-CRECIMIENTO DESIGUAL:

El crecimiento seguirá siendo desigual como en años anteriores, los ganadores emergentes mantendrán tasas de crecimiento del 5% mientras que los perdedores desarrollados lo haremos de media al 2% (España no llegará al 1%). Se mantiene la tendencia de que las locomotoras que tiran del crecimiento mundial no son las de siempre (USA, EUR y Japón). Es necesario conectarse con las nuevas locomotoras del crecimiento global.

Por regiones el comportamiento que espero es el siguiente:

EUROPA:
Será la región que menos crezca, espero un crecimiento del 1%, con desigualdades entre los países centro europeo que crecerán alrededor del 1,5% y los de la periferia que lo harán a un exiguo 0,5%, insuficiente para generar empleo o reducir los déficits acumulados. Hasta que no haya una efectiva unión bancaria que iguales los tipos de interés a pagar por ciudadanos y empresas en la UE y el BCE no sea efectivo en reactivar el crédito bancario a la economía, no veremos un crecimiento sostenible. Si se hacen los deberes en Bruselas, con permiso de Alemania, podríamos verlo en 2015.

En España, las cosas pintan mejor que hace un año, técnicamente ya no estaremos en recesión, aunque en la práctica entraremos en el 7 año de estancamiento económico. Excepto el buen comportamiento de las exportaciones, el bajo consumo, la baja inversión en vivienda y bienes de equipo hace imposible una recuperación a corto plazo. Sigo creyendo que esta no se verá hasta 2016, tal como pronostique en 2007, al inicio de este ciclo depresivo. Junto con las exportaciones otro dato positivo es el saldo positivo de la balanza por cuenta corriente, este hecho nos da esperanza de que lentamente y con sacrificios saldremos finalmente de esta crisis.

LATINO AMÉRICA
Apunte especial para LATAM, sabéis que me muevo mucho por allí… Tras el ligero enfriamiento del 2013, que ya preví en las previsiones del año pasado, 2014 pinta mejor para la región preveo un crecimiento conjunto del 3,5% en 2014, frente al 3% de 2013, año duro por la bajada del precio de algunas materias primas y el efecto en los accesos al crédito provocados por el cambio de sesgo en la política monetaria expansiva por parte de la FED. Estos efectos creo que están descontados para 2014 y será un mejor año, aunque con fuertes desigualdades por países: Espero mejoras importantes en México, gracias a la mejoría de la economía USA, así como también, en menor escala en los países del área del Caribe. Colombia, Perú y Chile también con desempeños positivos respecto a 2013 pero de menor intensidad. Brasil se queda al margen de la mejora y mantendrá un crecimiento inferior al pasado, preveo un alrededor del 2%. De Venezuela, Argentina, Bolivia y resto de compañeros Bolivarianos no me atrevo o a opinar porque depende demasiado del humor de sus dirigentes, en general creo que seguirán por la misma deriva de desequilibrios crecientes.

USA
Clara mejoría de la economía USA que pasara de crecer el 1,6% en 2013 a crecer el 2,6% en 2014 pero con una clara diferencia, hasta ahora el crecimiento estaba dopado por el EQ de la FED y ahora USA empieza a crecer en un entorno de menos expansión monetaria, esta mejoría es previsible gracias a la solución de los problemas presupuestarios del gobierno, que le permitirá hacer una política fiscal más expansiva, a la mejora del mercado inmobiliario y al incremento del consumo interno.

JAPÓN Y SU ABENOMICS
La apuesta de híper-expansión monetaria del primer ministro Shinzo Abe (por eso el nombre) ha sacado a Japón de una deflación de 2 décadas, ahora el reto está en mantener la senda emprendida sin provocar desequilibrios graves en la economía. El anunciado incremento de impuestos y el menor gasto publico este año provocara que se crezca menos (1,5% respecto al 2,5% de 2013), pero parece más equilibrado. Parece que esta vez Japón si puede conseguirlo.

ASIA
Seguirá con un crecimiento positivo similar a años anteriores, la previsible ralentización de China será compensada por un mayor dinamismo de India, que crecerá con fuerza y el Sudeste asiático que mejorara respecto a 2013.

China: bajaran los crecimientos s los que nos tienen acostumbrados de más del 10% a cifras algo por encima del 7% en 2014, esta ralentización ayudara a corregir los desequilibrios generados en la etapa anterior, debe servir para dar solidez a su maltrecho sistema bancario, pagar algo más los depósitos y generar consumo interno, creo que el frenado programado es bueno para China y a la larga bueno para el resto, aunque a corto plazo frene el crecimiento de las mercado de materias primas

3.- PANORAMA EMPRESARIAL:
El proceso de desapalancamiento empresarial en España va a buen ritmo y la reducción de costes ya está finalizada. Nos encontramos con unos márgenes empresariales a niveles record, eso ha impulsado las cotizaciones de las acciones los últimos meses, pero es una vía de mejora ya agotada. Es necesario además de mejorar márgenes incrementar los ingresos (las ventas) y con la coyuntura actual de paro y nivel de consumo, eso no se ve posible en EUR durante 2014. Para incrementar ingresos será necesario conectar con los mercados en crecimiento. Crecimiento centrado en: Exportaciones, conocimiento, tecnología e infraestructuras en emergentes.

Espero que mi resumen personal os sea útil, a pesar de lo que pueda parecer creo que estamos en un momento adecuado para quien sepa verlo: Emprender, mejorar la competitividad, ganar flexibilidad y, ser más globales… El entorno es más favorable hoy que hace tres años para conseguir estos retos.

La pregunta adecuada no es cuanto durara la crisis, si no que debo hacer para salir ganador de esta.

Suerte

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Venta consultiva: claves de éxito para el vendedor consultor

La venta consultiva es un conjunto de herramientas de venta que permite a las empresas y a sus vendedores, hacer de su “forma de vender” una ventaja competitiva, como puede serlo el propio producto o servicio. Centrar la venta en el cliente en lugar de en los beneficios de producto, supone un cambo radical en los procesos de venta, como vemos en el gráfico siguiente:

venta tradicional vs venta consultiva

Fundamentos de la venta consultiva

La venta consultiva integra el conocimiento que los vendedores tienen de sus productos/servicios con el conocimiento que tienen de los compradores/clientes. Vender no porque el producto sea mejor, ya que la competencia es similar. No porque el precio sea menor, que no lo es… Vender porque el conocimiento que tenemos del negocio del cliente y de los clientes de este, es muy superior al que tiene nuestra competencia, y en algunos casos superiores al que pueda tener el propio comprador. Nuestra ventaja competitiva no está centrada en los beneficios del producto/servicio o en el precio, si no en el conocimiento que tenemos para ayudarle a mejorar su negocio y la relación con sus clientes.

“No nos comprar porque el producto sea mejor o más barato, vendemos porque somos mejores compañeros de viaje que nuestros competidores, en un entorno de mercados convulsos”

¿Cuándo es útil pasar de la venta tradicional a un sistema de venta consultiva?

La venta tradicional basada en los beneficios del producto o servicio, ya no es útil en mercados de alta rivalidad donde La competencia cada vez copia más rápidamente las innovaciones y, donde los clientes nos perciben como una oferta comodities, mercados donde lo que importa es el precio. En estos entornos un cambio en el enfoque de venta tradicional a venta consultiva, proporciona nuevas ventajas competitivas.

El enfoque de venta consultiva también es adecuado cuando un producto o servicio es difícil de describir, es intangible, tiene un ciclo de ventas largo, es caro, o resulta difícil de vender. En situaciones como estas, las técnicas tradicionales de venta no sirven de mucho, se acaba hablando más der precio que de beneficios y no ayudan a construir vínculos con el cliente.

“Cuando en la práctica hablar de beneficios de producto con el cliente nos lleva a hablar siempre del precio, es necesario cambiar el enfoque hacia la venta consultiva”

10 Beneficios de la venta consultiva

A través de la venta consultiva los vendedores pueden lograr los siguientes beneficios:

• Diferenciarse de su competencia centrándose en el cliente y no en el producto.
• Eliminar estereotipos negativos de ventas a través de un cambio en su forma de vender.
• Reposicionarse dentro del cliente como un consultor de negocio, además de ser experto en el producto/servicio.
• Incrementar el nivel de interlocución en el cliente.
• Generar nuevos negocios y nuevos clientes adaptando nuestra propuesta de valor a los diferentes clientes.
• Sincronizar las tácticas de ventas con el ciclo de compra del cliente potencial y hacer que estos tomen decisiones de compra positivas.
• Motivar al cliente potencial a decidir, ayudándolo a verse a sí mismo resolviendo sus propios problemas al usar su producto o servicio.
• Tomar control de la situación y lograr la venta, incluso cuando la competencia ya está presente.
• Cerrar la venta con seguridad, sin ser sometidos a una alta presión en precio.
• Reducir la curva de aprendizaje de los nuevos vendedores o de los nuevos productos.

Aspectos clave de venta consultiva

Para poder aplicar con éxito la venta consultiva es necesario tener claro ciertos conceptos del proceso:

1.- Legitimación del vendedor consultor:
El vendedor consultor debe posicionarse como consultor delante del comprador. Si el comprador no visualiza al vendedor como alguien experto en el negocio, o no percibe conocimiento del mercado de sus clientes, será imposible desarrollar una venta consultiva.

El vendedor consultor exitoso es el que puede ofrecer al comprador una visión de la solución a sus problemas o los problemas de sus clientes, no el que le ofrece beneficios de producto, es decir, el vendedor debe transmitir claramente que conoce los problemas del cliente, antes de intentar vender una solución.

2.- Compradores y vendedores, personas que compran de otras personas:
Los vendedores consultores cuentan con la habilidad de construir relaciones de forma intuitiva. Esto quiere decir que tienen la capacidad de escuchar y de transmitir sinceridad y empatía desde la primera llamada. La sinceridad transmitida y la competencia del vendedor se transforman en confianza. Las técnicas de programación neurolingüística ayudan enormemente a desarrollar estas habilidades.

3.- Diagnosticar antes de prescribir:
Un error natural en los vendedores es el de la impaciencia. Una vez que conocen la solución no tardan en darla a conocer, atacando al comprador con argumentos de producto. El vendedor consultor ha de ser paciente, hacer las preguntas adecuadas al comprador sobre su negocio y clientes, hacer un diagnóstico metódico del problema, y paso a paso, trabajar conjuntamente con el comprador en construir una visión conjunta del problema y de la solución, antes de presentar la oferta.

4.- No cerrar la venta antes de que sea el momento de cerrarla:
Muchos vendedores, acostumbrados a las técnicas de venta tradicionales, caen en el error de querer apurar el cierre de una venta antes de tiempo. Este error no es sólo del vendedor sino también de la gerencia de ventas, que muchas veces presiona para que sus vendedores muestren resultados inmediatos. El proceso de legitimación del vendedor y el de diagnostico de negocio juega un papel determinante, y son los que pueden marcar la diferencia con la competencia, especialmente al vender productos intangibles, “commodities”, o cuando el comprador es inexperto. Siga los pasos, no tenga prisa en cerrar.

5.-Pasar de los beneficios del producto/servicio al mapa de sufrimientos del cliente:
La venta consultiva comienza cuando el cliente le da a conocer su necesidad o “sufrimiento” al vendedor. El vendedor tiene un trabajo difícil en legitimarse como experto primero y, diagnosticar el sufrimiento antes de poder ofrecer su solución.

Tanto la legitimación como el diagnostico son un proceso interactivo basado en la conversación, donde el elemento primordial es la capacidad del vendedor para escuchar. El secreto para identificar las necesidades de los clientes no está solamente en que el vendedor tenga excelentes conocimientos del producto, sino en los conocimientos que tenga de la industria del cliente y los problemas de esta, y en la habilidad del vendedor en realizar preguntas para que el cliente visualice al vendedor cono alguien que conoce sus sufrimientos y conoce las soluciones para aliviarlos.

Para ayudar a los vendedores a asumir este reto las empresas utilizan una herramienta llamada mapa de sufrimientos del cliente “Pain Sheet”, la cual sirve como guía al vendedor para hacer las preguntas necesarias para legitimarse como experto de la industria y diagnosticar correctamente el problema. Este mapa cuenta con cuatro elementos principales: – Lista de sufrimientos genérica del comprador en cada industria, para legitimarse como conocedor de esta.

– Lista de preguntas para diagnosticar la situación concreta del cliente.

– Lista de preguntas para conocer el impacto de la solución.

– Lista de preguntas para conocer el alcance de la propuesta a ofrecer, y por lo tanto deben incluir el quién, qué, cómo y cuándo.

Principales dificultades al implantar venta consultiva en la red de ventas.

1.- Cambio en las competencias clave de los vendedores:
Los conocimientos que los vendedores poseen de las características y beneficios de los productos y de la competencia, ya no son suficientes en este estilo de venta, deben conocer a fondo el negocio del cliente. Si los vendedores tratan con clientes de diferentes sectores será muy difícil que realmente puedan conocer a fondo todos los procesos de negocio. Normalmente el paso a venta consultiva obliga a las empresas a especializar sus redes de venta por actividad del cliente en lugar de por producto o territorio.

2.- Cambios organizativos:
A menudo es necesario crear una organización interna centrada en el cliente, por negocios, en lugar de por productos, o estructuras mixtas de forma matricial para alinear los recursos internos con la venta centrada en el cliente.

3.-Cambio de objetivos y remuneración:
El cambio a la venta consultiva obliga a una revisión del sistema de objetivos y remuneración del vendedor. Si el vendedor debe centrar su venta en el cliente, no puede estar medido por su venta de producto, hay que crear objetivos centrados en el desarrollo de clientes.

4.- Cambio de perfiles de vendedores:
No siempre es posible formar a los vendedores existentes, en los procesos de negocio del cliente. En ocasiones en necesario plantearse un cambio de perfil y contratar expertos en los sectores de actividad del los clientes objetivo, a los que habrá que formar en nuestros productos/servicios.

Implantar un proceso de venta consultiva no es fácil, es un proceso largo y que requiere de la implicación de la dirección de la empresa, pero en industrias don de la venta tradicional basada en los beneficios del producto servicio nos llevan a hablar de precio es una solución contrastada para desarrollar nuevas ventajas competitivas. La gestión per categorías en la industria de consumo, los proveedores Q1 en la industria de automoción o la venta de soluciones en entornos industriales, son buenos ejemplos de ello.

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Repensando el modelo de negocio a través del método canvas (video)

Hemos colaborado con la empresa Germans Boada en el proceso de redefinición de su modelo de negocio, a través de la metodología Canvas.

Adjuntamos dos vídeos, en el primero junto con los responsables de Germans Boada explicamos el proceso vivido durante la redefinición del modelo de negocio y los beneficios conseguidos tras la implantación. En el segundo vídeo comento las ventajas que en este caso tenia el utilizar la metodología Canvas para esta empresa. El proyecto se llevó a cabo durante 2012 gracias al programa: “360º nous models de negoci patrocinado por ACC10, Generalitat de Catalunya “. Los vídeos son en Catalán

Video Germans Boada, repensant el model de negoci per creixe, amb la metodologia Canvas

Video Carlos Jordana, Aventatges del metode Canvas

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